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Schlagworte: Fachkräfte, Arbeitsmarkt, Tourismus

Arbeitskräftesituation im Tourismus: Einflüsse, Handlungsbedarfe und Lösungsansätze

Von Anna Eva Lehneis und Alicia Storch, 20. September 2022

© iStock.com/coffeekai

In der Dienstleistungsbranche Tourismus sind Arbeits- und Fachkräfte maßgeblich für die Leistungsfähigkeit der Betriebe verantwortlich. Die Auswirkungen von zunehmend fehlenden Arbeits- und Fachkräften haben weitreichende Folgen für die Branche und die touristischen Betriebe. Wären Kund*innen beispielsweise bereit, stark eingeschränkte Öffnungszeiten von Freizeiteinrichtungen, die drastische Reduzierung der Angebotsbreite und -tiefe, wie eine reduzierte Speisekarte oder deutliche Qualitätsverluste durch Überlastung des Personals zu akzeptieren? Diese Beispiele sollen exemplarisch zeigen, welche Folgen fehlende Arbeitskräfte in den unterschiedlichen touristischen Betrieben bereits haben oder in Zukunft haben könnten. Die Tourismusbranche muss sich den Herausforderungen, die sich aus der angespannten Arbeitskräftesituation ergeben, stellen, um die Existenz der eigenen Unternehmen zu sichern. Dazu wird im Folgenden vorgestellt, welche Faktoren aktuell die Situation der Fach- und Arbeitskräfte im Tourismus beeinflussen, welche Handlungsbedarfe entstehen und welche Lösungsansätze es bereits heute gibt.

Arbeits- und Fachkräftelücke im Tourismus

Maßgeblich wird die Situation der Fach- und Arbeitskräfte im Tourismus durch die Zahl aller Beschäftigten beeinflusst, die bis 2020 stetig zunahm. Die Entwicklung zeigt, dass zwar die Zahl der Beschäftigten angestiegen ist, allerdings zugleich auch die Zahl der offenen Stellen, für die es keine geeigneten Bewerber*innen gab, zunahm. Somit konnten bereits vor der Corona-Pandemie Anzeichen einer Arbeits- und Fachkräftelücke beobachtet werden.

Fachkräftelücke

Die Fachkräftelücke beschreibt die Anzahl der nicht besetzten Stellen, für die sich keine arbeitslos gemeldete Person mit den passenden Qualifikationen im Arbeitsmarkt befindet.

Durch die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden Maßnahmen sank die Zahl der Beschäftigten im Tourismus stark. So nahm in den dem Tourismus zugeordneten Berufsgruppen die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten von 1,19 Millionen im Juni 2019 auf 1,05 Millionen im Juni 2021 ab. Dabei können die Beschäftigten im Tourismus nach dem Anforderungsniveau in Helfer*innen (33 % der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten im Tourismus in 2021), Fachkräfte (57 %), Spezialist*innen (5 %) und Expert*innen (5 %) unterteilt werden. Mit einem Minus von 16 Prozent war im Vergleichszeitraum der Rückgang der sozialversicherungspflichten Fachkräfte am höchsten.

Aufteilung der Arbeitskräfte im gesamten Arbeitsmarkt nach Anforderungsniveau

Gesamter Arbeitsmarkt
  • Helfer*innen: 16 %
  • Fachkräfte: 57 %
  • Spezialist*innen: 13 %
  • Expert*innen: 14 %
Touristischer Arbeitsmarkt
  • Helfer*innen: 33 %
  • Fachkräfte: 57 %
  • Spezialist*innen: 5 %
  • Expert*innen: 5 %

Helfer*innen: Personen, die ohne eine abgeschlossene Berufsausbildung beschäftigt sind. Das entspricht 16 Prozent (gesamter Arbeitsmarkt) bzw. 33 Prozent (Tourismus) der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Fachkräfte: Personen, die eine mindestens zweijährige Ausbildung abgeschlossen haben. Das entspricht 57 Prozent (gesamter Arbeitsmarkt) bzw. 57 Prozent (Tourismus) der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Spezialist*innen: Personen, die entweder über einen Fortbildungsabschluss (Meister oder Fachwirt) oder einen Bachelorabschluss ohne Berufserfahrung verfügen. Das entspricht 13 Prozent (gesamter Arbeitsmarkt) bzw. 5 Prozent (Tourismus) der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Expert*innen: Personen, die über einen Bachelorabschluss inklusive Berufserfahrung, über einen Masterabschluss bzw. ein Diplom oder eine Promotion verfügen. Das entspricht 14 Prozent (gesamter Arbeitsmarkt) bzw. 5 Prozent (Tourismus) der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Ähnlich ist die Entwicklung der Zahl der geringfügig Beschäftigten im Tourismus, die von 1,08 Millionen im Juni 2019 auf 0,85 Millionen im Juni 2021 zurückging. Die Zahl der Fachkräfte unter den geringfügig Beschäftigten sank um 27 Prozent (absolut 150.000 Beschäftigte weniger) am stärksten.

Neben den Auswirkungen der Corona-Pandemie wirken allerdings auch andere Faktoren, wie der Austritt von Mitarbeiter*innen aus dem Arbeitsmarkt, auf die Tourismusbranche ein. Eine Studie des Bayerischen Zentrums für Tourismus in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Wirtschaftsgeographie und Tourismusforschung der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) zeigt, dass im Jahr 2020 eine große Zahl an Beschäftigten den touristischen Arbeitsmarkt verlassen hat und nicht in andere Teilbereiche des gesamten Arbeitsmarktes eingetreten ist. Hierbei handelt es sich überproportional häufig um ausländische Arbeitnehmer*innen, die in ihr Heimatland zurückgekehrt sind.

Soziodemografische Einflüsse auf die Arbeitskräftesituation im Tourismus

Ein soziodemografischer Einflussfaktor, der bereits vor der Corona-Pandemie eine Rolle spielte, ist der demografische Wandel. Dieser führt dazu, dass durch die steigende Lebenserwartung und die gleichzeitig sinkende Fertilitätsrate zunehmend mehr Beschäftigte aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden und zugleich weniger junge Menschen in den Arbeitsmarkt eintreten. So geht das Statistische Bundesamt davon aus, dass im Jahr 2035 22 Prozent mehr Menschen über 67 Jahre in Deutschland leben als noch im Jahr 2020. Zusätzlich wird erwartet, dass die Menschen im erwerbsfähigen Alter um elf Prozent abnehmen werden. Die älter werdende Bevölkerung verstärkt als Teil des demografischen Wandels künftig Engpässe bei Fachkräften. Folglich werden auch dem touristischen Arbeitsmarkt in Zukunft weniger Menschen zur Verfügung stehen und somit Stellen zukünftig nicht mehr besetzt werden können.

Diese Veränderung zeigt sich auch in der Besetzung der Ausbildungsstellen. So nahm die Zahl der gemeldeten Berufsausbildungsstellen seit 2004 leicht zu, während die Zahl der Bewerber*innen für Berufsausbildungsstellen deutlich abnahm. Im Ausbildungsjahr 2016/17 gab es zum ersten Mal weniger Bewerber*innen als gemeldete Stellen. Insgesamt sind so die unbesetzten Ausbildungsstellen gestiegen, was bedeutet, dass weniger Fachkräfte ausgebildet werden und somit der Arbeits- und Fachkräftemangel weiter voranschreitet.

Ausbildungsmarkt – Zeitreihengrafik

Im touristischen Ausbildungsmarkt hat die Zahl der neu abgeschlossenen Ausbildungen seit dem Jahr 2010 kontinuierlich abgenommen (von 2010 auf 2020 um 54,3 Prozent). Verglichen mit dem gesamten Ausbildungsmarkt, der nur einen Rückgang von 16,7 Prozent verzeichnet, wird eine besondere Betroffenheit der touristischen Ausbildungen deutlich.

Eine Entwicklung, die sich im gesamten Arbeitsmarkt zeigt, aber besonders für touristische Ausbildungsberufe von großer Bedeutung ist, ist die Zunahme von Migrant*innen und Geflüchteten unter den Auszubildenden. Sowohl die Zahl der neu abgeschlossenen Ausbildungen von Migrant*innen und Geflüchteten nahm seit dem Jahr 2010 um 81,3 Prozent zu, als auch ihr prozentualer Anteil unter den neu abgeschlossenen Ausbildungen: Machten Migrant*innen und Geflüchtete 2010 nur 6,4 Prozent unter allen neu abgeschlossenen touristischen Ausbildungen aus, stieg dieser Anteil bis 2020 kontinuierlich auf 25,6 Prozent. Diese Entwicklung zeigt deutlich, wie wichtig die Zuwanderung für touristische Ausbildungen ist, und dass sinkende Ausbildungszahlen durch Migrant*innen und Flüchtlinge zumindest teilweise, wenn auch nicht komplett, abgefedert werden.

Neuabschlüsse von Ausbildungen in touristischen Berufen in Deutschland

Quelle: Bundesinstitut für Berufsbildung, eigene Berechnung

Neben den abnehmenden Zahlen der Auszubildenen kann auch eine insgesamt sinkende Zahl der Studienanfänger*innen verzeichnet werden. Diese Entwicklung kann seit vier Jahren beobachtet werden. Somit könnten dem gesamten Arbeitsmarkt und im Speziellen dem Tourismus in Zukunft nicht nur Fachkräfte, sondern auch Expert*innen und Spezialist*innen fehlen.

Weiter verschärft sich die Arbeits- und Fachkräftesituation, da Auszubildende und Studierende zum Teil nach dem Abschluss ihrer Ausbildung im Tourismus nicht in der Branche bleiben möchten und den Wechsel in eine andere Branche in Betracht ziehen.

Branchenspezifische Einflüsse auf die Arbeitskräftesituation im Tourismus

Die Personalknappheit in der Tourismusbranche ist jedoch nicht allein durch den demografischen Wandel und sinkende Nachwuchszahlen erklärbar, sondern auch durch branchenspezifische Einflüsse bedingt. Die Tourismuswirtschaft insgesamt wird nur als eingeschränkt attraktiver Arbeitgeber mit vergleichsweise schlechten Arbeitsbedingungen wahrgenommen. Dies hängt vor allem mit operativen Faktoren des Tagesgeschäfts wie der hohen Arbeitsintensität, den Arbeitszeiten und zum Großteil wenig aktiver Förderung von Fort- und Weiterbildungen des Personals zusammen. Eine aktuelle Befragung des Bayerischen Zentrums für Tourismus zum Image der Tourismusbranche als Arbeitgeber untermauert, dass touristische Berufe häufig mit Aspekten wie schlechter Bezahlung, schlechten Arbeitsbedingungen und schlechten Arbeitszeiten in Verbindung gebracht werden (Bayerisches Zentrum für Tourismus 2022). Hinzu kommen Defizite im strategischen Personalmanagement, der Personalentwicklung und dem Employer Branding. Während andere Branchen schon frühzeitig ihr Personalmanagement wettbewerbsorientiert und strategisch ausgerichtet haben, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden und Mitarbeiter*innen zu binden, sind große Teile der Tourismusbranche noch weit davon entfernt (Gardini 2014).

Employer Branding

Employer Branding ist ein strategischer Ansatz des Personalmanagements, der darauf abzielt, eine Arbeitgebermarke aufzubauen und den Betrieb von anderen potenziellen Arbeitgebern abzuheben. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber positioniert werden, um die Wahrnehmung des Unternehmens am Arbeitsmarkt zu verbessern, besser qualifiziertes Personal anzusprechen, Mitarbeiter*innen langfristig zu binden und schlussendlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen sowie Kosten für Personalakquise und Einarbeitung zu reduzieren. Dabei müssen das Personalmanagement und die Unternehmenskommunikation optimal ineinandergreifen, um ein glaubwürdiges Image zu entwickeln, die Arbeitgebermarke zu etablieren und diese nach innen und außen zu leben. Besondere Bedeutung bekommt das Employer Branding im Tourismus als Dienstleistungsbranche, in der das Personal der entscheidende Erfolgsfaktor von Unternehmen ist (Gehrels 2019).

Die genannten Rahmenbedingungen führen unter anderem zu einer hohen Auflösung von Ausbildungsverträgen. Im Vergleich zur durchschnittlichen Vertragslösungsquote von 25 Prozent ist die Quote in den Berufen des Hotel- und Gaststättengewerbes überdurchschnittlich hoch: Fachmann/Fachfrau für Systemgastronomie (42 %), Restaurantfachmann/Restaurantfachfrau (42 %), Koch/Köchin (41 %) sowie Hotelfachmann/-fachfrau (37 %). Dabei kann die Vertragslösung sowohl mit einem Betriebs- als auch Branchenwechsel verbunden sein. Auch wenn Betriebswechsel im Hotel- und Gaststättengewerbe zum Teil branchenspezifisch und gewünscht sind („Wanderjahre“), legt die hohe Vertragslösungsquote eine hohe Personalfluktuation in touristischen Betrieben sowie die „Branchenflucht” in tourismusfremde Bereiche nahe.

Weiter hat die Corona-Pandemie die Tourismusbranche in der jüngsten Vergangenheit erschüttert. Das zuvor kontinuierliche Wachstum  des Reiseaufkommens und die steigende Reiselust konnten auch durch kurzfristige Krisen wie Terroranschläge, Umweltkatastrophen und Finanzkrisen nicht gebremst werden und implizierten eine hohe Arbeitsplatzsicherheit im Tourismus. Die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden Reiseverbote, Betriebsschließungen und Phasen der Kurzarbeit haben jedoch nachhaltig das Vertrauen in die Branche als sicheren Arbeitgeber erschüttert. Zudem hat die Corona-Pandemie Defizite der Branche wie die stockende Digitalisierung, die mangelnde Nachhaltigkeit der Angebote und die sich zuspitzende Fachkräftesituation offengelegt, Herausforderungen die in der Wachstumsphase nur begrenzt thematisiert wurden. Es entstand eine Unsicherheit hinsichtlich der Berufe im Tourismus, die zu einer Abwanderung von Beschäftigten in andere Branchen führte. Der Berufsbereich Tourismus, Hotel und Gaststätten war während der Pandemie der Bereich mit den meisten Jobwechseln in andere Branchen: Fast jeder Vierte Sozialversicherungsbeschäftigte entschied sich für einen neuen Beruf, die meisten davon wählten einen Verkaufsberuf (16 %), Beruf im Bereich Verkehr/Logistik wie Paketbote (13 %) oder Beruf der Unternehmensführung und -organisation wie Sekretariat (10 %). Dem gegenüber stehen Berufsbereiche, die einen Zuwachs an Beschäftigten verzeichnet haben; Berufe im Bereich Recht und Verwaltung konnten am meisten Berufswechsler*innen für sich gewinnen. Es ist also davon auszugehen, dass Berufe, die hohe Stabilität signalisieren, an Beliebtheit gewonnen haben. Zugleich haben Beschäftigte durch den Berufswechsel die Arbeitsbedingungen in einem anderen Berufsfeld kennen- und schätzen gelernt (z. B. Arbeitszeiten im Verkauf, die sich besser mit der Familie vereinbaren lassen), was touristische Arbeitgeber noch stärker unter Druck setzt. Offen ist, inwiefern die Arbeitsplätze im Tourismus künftig wieder als sicher wahrgenommen werden, Unternehmen es schaffen, Beschäftigte zurückzugewinnen und wie sich das Image der Branche als Arbeitgeber verändert.

Kooperative Lösungsansätze zur Verbesserung der Arbeitskräftesituation im Tourismus

Der Handlungsbedarf im Tourismus ist groß, um die Arbeits- und Fachkräftesituation zu entschärfen und die Leistungsfähigkeit touristischer Unternehmen aufrecht zu erhalten. Aufgrund der Vielzahl der touristischen Berufsgruppen sowie der vielschichtigen Einflussfaktoren und Herausforderungen in Bezug auf die Arbeitskräftesituation im Tourismus müssen auch die Lösungsansätze sowohl inhaltlich als auch strukturell mehrdimensional und ganzheitlich sein. Die Arbeitskräftesituation kann nicht allein durch die Umsetzung einer Einzelmaßnahme entschärft werden. Erforderlich sind die Professionalisierung und Qualitätsentwicklung entlang des gesamten Werdegangs der Mitarbeiter*innen von der Berufsorientierung über die Ausbildung und Beschäftigung bis hin zur kontinuierlichen Weiterqualifizierung. Hierfür gilt es, vermehrt übergreifende Lösungsansätze in Deutschland anzustoßen, politikrelevante Handlungsempfehlungen zu entwickeln sowie regionale und betriebliche Aktivitäten zu initiieren und umzusetzen. Gefragt ist folglich die Initiative verschiedener Akteur*innen aus Politik, Verbänden, Regionen und Betrieben.

Bereits heute realisieren die verschiedenen Akteur*innen Maßnahmen und Projekte, um die Arbeitskräftesituation zu verbessern. Die Zielsetzungen der Initiativen sind vielfältig:

  • Auf übergeordneter, politischer Ebene gibt es Maßnahmen, die die rechtlichen Rahmenbedingungen im Tourismus verbessern und so beispielsweise die Gewinnung neuer Mitarbeiter*innen aus dem In- und Ausland erleichtern und entbürokratisieren. Auch Vorgaben zur Gestaltung von Arbeitsverhältnissen (Arbeitszeitregelungen, Reduzierung der Ausbildungsdauer, Saisonarbeit, kurzfristige Beschäftigung etc.) und Steuerbegünstigungen (Steuer- und beitragsfreie Zuschläge, Mitarbeiterwohnungen etc.) sind wichtige Rahmenbedingungen, die seitens der Politik vorgegeben werden und die Attraktivität touristischer Berufe maßgeblich mitbestimmen.
  • Auch Branchenverbände wie die Industrie- und Handelskammer (IHK), der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA), der Verband Deutscher Freizeitparks und Freizeitunternehmen (VDFU) oder Mobilitätsanbieter wie der Bundesverband Deutscher Omnibusunternehmen (bdo) setzen sich dafür ein, die Attraktivität touristischer Berufe zu erhöhen. Sie entwickeln kontinuierlich die touristisch relevanten Aus-, Fort- und Weiterbildungen, um für Arbeitnehmer*innen attraktive und zeitgemäße Inhalte zu bieten und den Anforderungsprofilen der Branche und des Marktes gerecht zu werden. So wurden 2022 die Ausbildungsberufe im Hotel- und Gaststättengewerbe erst überarbeitet und an aktuelle Marktanforderungen angepasst. Weiter setzen sich die Verbände, wie zuletzt der DEHOGA in Bayern, für die Verbesserung der (tariflichen) Vergütung ein. Jobportale von Branchenverbänden, regionalen Zusammenschlüssen oder auf örtlicher Ebene geben einen Überblick über touristische Stellenanzeigen und zeigen die Berufs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Branche bzw. Region auf.
  • Daneben initiieren Akteur*innen auf verschiedenen Ebenen Imagekampagnen und Werbemaßnahmen für die Arbeit im Tourismus. Es gibt branchenweite Kampagnen von Verbänden, die gezielt Ausbildungsberufe bewerben und junge Menschen motivieren sollen, eine touristische Ausbildung zu machen. Weiter gibt es Branchenverbände, die darauf abzielen, Quereinsteiger*innen anzusprechen oder Fachkräfte aus dem Ausland anzuwerben.
  • Hinzu kommen regionale und lokale Maßnahmen, die neben Jobmöglichkeiten im Tourismus auch Standortfaktoren der Region hervorheben, um so Arbeits- und Fachkräfte (wieder) in die Region oder Kommune zu ziehen.
  • Auch Kooperationen auf kommunaler oder betrieblicher Ebene nehmen zu. Diese engagieren sich für die langfristige Bindung der Mitarbeiter*innen, bauen Communities auf, entwickeln gemeinsame Vorteilskarten für Mitarbeiter*innen, fördern den betrieblichen Austausch und die Fort- und Weiterbildung im Netzwerk oder schaffen besondere Anreizprogramme für Auszubildende und Berufseinsteiger*innen. Ziel ist, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, Mitarbeiter*innen an den Betrieb bzw. die Branche zu binden und die Abwanderung in andere Branchen zu verhindern.
  • Hinzu kommen einzelbetriebliche Projekte und Maßnahmen entlang des Werdegangs der Mitarbeiter*innen von der Stellenausschreibung und -besetzung, über die Personalentwicklung und -bindung, das strategische Employer Branding bis hin zur Personalführung. Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch Coachings von Betrieben, um die Professionalisierung und strategische Planung des Personalmanagements zu forcieren.

Lösungsansätze zur Verbesserung der Arbeitskräftesituation auf betrieblicher Ebene

Zur Verbesserung der Arbeitskräftesituation im Tourismus müssen vor allem die Unternehmer*innen selbst tätig werden und aktiv Maßnahmen auf betrieblicher Ebene umsetzen. Hier besteht ein direkter Kontakt zu den Mitarbeiter*innen und somit das größte Potenzial, die direkte Arbeitssituation der einzelnen Personen zu verbessern. Eine besondere Herausforderung der Tourismusbranche ist ihre Kleinteiligkeit und die unterschiedliche Intensität und Professionalität des Personalmanagements sowie die Wirksamkeit der einzelbetrieblichen Maßnahmen. Was auf betrieblicher Ebene getan werden muss, um die Arbeitskräftesituation im Tourismus zu verbessern, haben verschiedene Branchenstudien in der jüngeren Vergangenheit untersucht.

Die IHK für München und Oberbayern hat im Zuge der IHK-Konjunkturbefragung im Herbst 2021 die bayerischen Betriebe (n=3.700, davon 680 touristische Betriebe) gefragt, was die Akteur*innen zukünftig tun möchten, um auf Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung zu reagieren und so dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Die meisten touristischen Betriebe gaben an, Mitarbeiter*innen aus dem Ausland einstellen zu wollen (63 %) und ihre Arbeitgeberattraktivität steigern zu wollen (54 %). Zudem wollen 38 Prozent der Befragten aus dem Tourismus mehr Arbeitskräfte ausbilden, 37 Prozent die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern und 37 Prozent die Einstellung älterer Mitarbeiter*innen ausweiten.

Die Spotlight-Umfrage Touristik des Forschungsinstitutes CENTOURIS in Kooperation mit der fvw (n=90, Durchführung: November und Dezember 2021) hat sich mit der Frage beschäftigt, wie touristische Betriebe den Fachkräftemangel spüren und welche Gegenmaßnahmen getroffen werden müssen, um Personal für die Tourismusbranche zu gewinnen bzw. in der Branche zu halten. Die Mehrheit der Befragten gab an, dass die Bezahlung der Mitarbeiter*innen verbessert werden muss (78 %). Weitere konkrete Vorschläge für Gegenmaßnahmen waren eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung (46 %), das Bekanntmachen der Jobprofile der Touristik unter Berufsanfänger*innen (37 %), hybrides Arbeiten (34 %) und attraktive Zusatzleistungen wie Reisevergünstigungen (32 %).

Auch das Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland 2022 thematisiert das Schwerpunktthema „Arbeits- und Fachkräftemangel“ und gibt einen Ausblick darauf, dass künftig eine ganzheitlichere Betrachtung der Arbeitskräftesituation nötig ist, die über das bisherige Mobilisieren von Arbeitskräftepotenzialen und die Verbesserung des Branchenimages hinausgeht. Künftig sollten drei Ansätze verfolgt werden:

  • Mitarbeiter*innen sollen weiter im In- und Ausland akquiriert werden, was insgesamt wichtig ist, aber nur ein Teilaspekt der Gesamtlösung sein kann, der oft mit viel Aufwand, Kosten und bürokratischen Hürden verbunden ist.
  • Einen größeren Stellenwert als bislang soll die Mitarbeiter*innenbindung einnehmen. Als Teil einer aktiven Personalpolitik werden dabei Maßnahmen rund um das Thema New Work, Arbeitszeitmodelle, Mitarbeiter*innenunterkünfte oder Weiterbildung umgesetzt. Im Mittelpunkt stehen das Wohlergehen der Mitarbeiter*innen und eine wertschätzende Unternehmenskultur, die auf weiche Faktoren und geänderte Bedürfnisse, wie die Suche nach Teamzusammenhalt, Sinnhaftigkeit und Spaß eingeht. Letzteres spielt insbesondere bei der Ansprache jüngerer Mitarbeiter*innen der Generation Z eine entscheidende Rolle.
  • Zudem sollen die betrieblichen Prozesse optimiert werden, um das Unternehmenskonzept bzw. Teilprozesse zu verbessern, Services zu reduzieren und so perspektivisch den Personalbedarf zu senken. Mögliche Ansatzpunkte sind die Umstellung des Geschäftsmodells auf schlankere Strukturen, beispielsweise durch die Bereinigung des Leistungsportfolios, Anpassung der Zielgruppen oder die Optimierung der Geschäftsprozesse entlang der Customer Journey durch reduzierte Servicezeiten und Angebote wie kürzere Öffnungszeiten, Zimmerreinigung nur auf Wunsch oder den Fokus auf Online-Buchungen. Wichtig ist, dass es nicht um eine Rationalisierung zum Selbstzweck, sondern um die Sicherung der betrieblichen Zukunftsfähigkeit geht.

Fazit

Die aktuelle Fach- und Arbeitskräftesituation im Tourismus wird von diversen Faktoren beeinflusst und die Branche steht damit vor vielschichtigen Herausforderungen wie mangelndem Nachwuchs, hoher Personalfluktuation und Branchenflucht, die zum Teil mit ausbaufähigen Arbeitsstrukturen und -bedingungen einhergehen. Dennoch ist das Personal in Dienstleistungsbranchen wie dem Tourismus ein unverzichtbarer und für den Unternehmenserfolg entscheidender Faktor.

Insofern müssen alle Akteur*innen aus Wirtschaft, von Branchenverbänden und der Politik zukünftig stärker und aufeinander abgestimmt zusammenarbeiten, um die Fach- und Arbeitskräftesituation im Tourismus zu verbessern. Es geht dabei nicht nur um die Optimierung der Arbeitsbedingungen und Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen in den einzelnen touristischen Betrieben, sondern auch um die Verbesserung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen und des Branchenimages insgesamt. Unzählige Beispiele einzelner Leuchtturmbetriebe und Initiativen können dabei als Inspiration für andere Akteur*innen dienen. Besondere Bedeutung kommt der betrieblichen Ebene zu, die am meisten Einfluss auf den Arbeitsalltag der einzelnen Mitarbeiter*innen hat. Dennoch ist es wichtig, festzuhalten, dass auch dem betrieblichen Einflussrahmen Grenzen gesetzt sind und die überregionale, branchenweite und politische Zusammenarbeit weiter forciert werden muss.

Praxisbeispiele

Literaturverzeichnis

  • Gardini, Marco A. (2014): Personalmanagement im Tourismus zwischen theoretischen Anforderungen und betrieblicher Realität: Eine kritische Bestandsaufnahme. S. 57-73. In: Zeitschrift für Tourismuswissenschaft 6 (1).
  • Gehrels, Sjoerd (2019): Employer Branding for the Hospitality and Tourism Industry: Finding and Keeping Talent. Emerald Publishing Limited. Bingley.

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