Zuallererst bedeutet Resilienz die Anerkennung von Vulnerabilität. Insbesondere der Tourismus hat sich als in höchstem Maße verletzbar erwiesen, hat doch die Regierung dem Tourismus global als auch dem Ferienhaustourismus in Deutschland über mehr als ein Jahr weitestgehend eine Absage erteilt. Während viele touristische Anbieter in der Krisenzeit in der Kundenkommunikation „in Deckung gegangen sind“, hat BestFewo genau das Gegenteil gemacht. Etablierte Strukturen und Prozesse in der Kundenkommunikation – ob Urlauber oder Gastgeber – haben als Fundament für die Intensivierung eben dieser gedient.

Mit der Anerkennung von Verletzbarkeit geht auch das Erkennen der eigenen Stärken im veränderten Kundenbedürfnis einher. So ist BestFewo einerseits im Bereich Kundengewinnung auf Basis der Modifikation bewährter Strukturen und Prozesse der Eintritt in das Segment des stationären Reisevertriebs gelungen und hat so über 1.000 Reisebüros als Vertriebspartner gewonnen. Ebenso geht mit der Anerkennung von Verletzbarkeit das kritische Hinterfragen von Selbstverständlichkeiten einher. Neue Kundenbedürfnisse haben Produktoptimierungen ins Rollen gebracht, die mit der „Brille der Selbstverständlichkeiten auf der Nase“ keine Chance auf Umsetzung gehabt hätten.

Corona hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt. Wie wir arbeiten, das befindet sich in einem irreversiblen Umbruch. Denn die Coronakrise ist die erste Krise, in der in vielen Bereichen virtuell das gelebt werden kann, was reell gerade nicht möglich ist. Wir sind im Team auf einen kollegialen Austausch und eine funktionierende Kommunikation angewiesen. Doch wir haben gelernt, dass dazu eine grundsätzliche Anwesenheit im Büro nicht notwendig ist. Empowerment der Mitarbeiter war schon immer ein zentrales Thema bei BestFewo und erfährt in den überwiegend virtuellen Zeiten eine zusätzliche Dimension. Sind OKRs definiert, Alignment im Team hergestellt, strukturierte und transparente Kommunikationsprozesse sowie regelmäßige Abteilungs- und Company-Meetings aufgesetzt, funktioniert das „daily business“ auch rein virtuell mit Chat-, Projektmanagement- und Videokonferenztools hervorragend. Und zwar in der Innen- als auch in der Außenkommunikation.

Resilienz verhilft dazu, sich Herausforderungen immer wieder aufs Neue zu stellen und trotz Krise zu Hochformen aufzulaufen. Sich immer der Einzigartigkeit der eigenen Dienstleistung bewusst zu sein. In eine offene und ehrliche Kommunikation mit allen Kundensegmenten zu gehen. Denn eine Krise ist auch immer eines: eine neue Situation. Und da gilt es genau zu analysieren, welche Chancen die neue Situation in sich birgt. Den Blick zwar einerseits realistisch auf die aktuelle Situation zu richten, zugleich jedoch nicht in dieser zu verharren, sondern mit einer positiven Haltung in die Zukunft zu blicken.

Krisenresilienz bedeutet für mich, dass Einrichtungen (Firmen, Verbände, Verwaltung etc.) bei unvorhersehbaren Ereignissen schnell und effizient ihre bisherige strategische und operative Ausrichtung an die neue Situation anpassen können, um zum einen negative wirtschaftliche Effekte abzufedern und/oder neue Optionen und Chancen zu ergreifen und zu nutzen. Wichtig waren und sind in diesem Zusammenhang die Erkenntnisse aus der strategischen Marktforschung, der intensive Austausch in unserer Leiterrunde sowie die Mitnahme der Mitarbeiter*innen bei der Entwicklung von Konzepten/Ideen.

1. Anpassung der Strategie: Kurzfristige Erarbeitung einer „Recovery“-Strategie während des ersten Lockdowns, um nach dem Lockup möglichst effektiv die dann vorhandenen Potentiale für touristische Wertschöpfung nutzen zu können. Überarbeitung der eigentlichen „Tourismusstrategie“ hin zu einer „Restart“-Strategie mit Fokus auf Ausgleich der Verluste durch Corona bis 2025, wirtschaftspolitische Positionierung und Einbindung des Tourismusmanagements in das Lebensraummanagement der Stadt bis 2030 sowie perspektivische Weichenstellung für 2040.
2. Anpassung der Organisation: Kritische Bewertung der bisherigen Organisationsstruktur, Priorisierung aktueller und künftiger Aufgaben und entsprechende organisatorische Anpassungen (Personal und Budget)
3. Pilotprojekte: Ausprobieren neuer Ansätze/Ideen und daraus lernen

Nahezu alle Bereiche der Tourismuswirtschaft, die bislang sehr eindimensional gewirtschaftet (starker Fokus auf wenige/einzelne Zielgruppen/Märkte) und die sich ausschließlich auf Tourist*innen und deren Nachfrage ausgerichtet haben, stehen aktuell vor größeren Problemen als solche, die neben den Tourist*innen auch immer die Bewohner*innen mit im Fokus haben. Als Beispiel sind hier die Innenstadtwirte zu nennen, von denen sich viele von den Münchner*innen entkoppelt hatten und nahezu ausschließlich von Tages- und Übernachtungsgästen lebten und dementsprechend auch beim Ausbleiben der externen Gäste keine/kaum Nachfrage bei den Münchner*innen hatten: Zudem haben sich Mut für Neues, Mut zur Digitalisierung, Mut einfach ‚mal etwas Auszuprobieren, aktiv zu sein, statt abzuwarten bislang als förderlich erwiesen.

Ich denke, dass die Gedankenwelt nicht ausschließlich vom Jetzt und den aktuellen Umständen beherrscht werden sollte, sondern immer auch perspektivisch ausgerichtet werden muss. „Über den Tellerrand schauen“ ist hier das Stichwort sowohl zeitlich als auch inhaltlich und gesellschaftlich. Zudem sollte vermehrt daran gearbeitet werden, dass die Tourismusbranche nicht nur Dienstleistungen für Gäste anbietet, sondern auch für die einheimische Bevölkerung. Flexibilität ist wichtig und entscheidend. Mehr Start-Up wagen und fördern. Zudem ist es sinnvoll, (neue) KPIs festzulegen, die den Erfolg im Tourismus nicht allein auf dem Wachstum der Übernachtungs- beziehungsweise Umsatzzahlen festmacht.

Krisenresilienz bedeutet für mich, jeden Tag aufs Neue möglichst flexibel auf die von der Politik vorgegebenen Richtlinien zu reagieren und diese mit den wirtschaftlichen Zielen von L’Osteria in Einklang zu bringen. Die Energie, die wir bereits in den Jahren zuvor in unsere digitalen Kommunikationsplattformen investiert haben, war besonders nützlich. So konnten wir stets eine Vielzahl unserer Gäste erreichen und über Änderungen und Neuerungen informieren. Zudem hat sich gezeigt, dass die Fokussierung und vor allem das Leben einer guten, wertebasierten Unternehmenskultur Früchte getragen hat. Ich habe innerhalb unserer „L’Osteria La Famiglia“ noch nie einen derartig starken Zusammenhalt wie in dieser für uns alle sehr herausfordernden Zeit gespürt.

Erste Tests im Bereich Delivery hatten wir bereits vor der Coronakrise durchgeführt, doch mit Beginn der Pandemie haben wir uns sehr auf den Ausbau in diesem Bereich konzentriert und den markenweiten Roll-out beschleunigt. Mit dem Aufbau eines eigenen Lieferservices inklusive Webshop, Bestell-App und einem eigenen Fuhrpark haben wir uns ein Stück weit unabhängig gemacht und einen neuen Geschäftszweig geschaffen. Aktuell beliefert L’Osteria seine Kunden an 81 Standorten in ganz Deutschland mit eigenen Fahrern und eigener Flotte – Tendenz steigend. Inzwischen umfasst der eigene Fuhrpark 70 E-Bikes, 30 E-Roller, 20 Autos und etwa 40 weitere gebrandete Fiat 500.

Eine gute Unternehmenskultur und striktes Liquiditätsmanagement sind die Basis, um auch Krisen wie Corona gemeinsam gut durchzustehen. Wichtig ist uns auch den Zusammenhalt in der Branche hervorzuheben: Im Herbst 2020 haben wir uns mit der Initiative „Gastgeberkreis“ mit aktuell über 200 Gastronomiebetreibern aller Größen zusammengeschlossen. Ziel ist es, mit gemeinsamer Stimme für den Erhalt unserer Branche kämpfen und unsere Forderungen immer und immer wieder an die Politik adressieren. In dieser Krise heißt es „einer für alle, alle für einen“, um ein Massensterben von Gastronomiebetrieben zu verhindern.

In erster Linie brauchen wir stets eine gewisse Planungssicherheit seitens der Politik. Mit dem “Lockdown light” ist der aus unserer Sicht schlimmste Fall für die Gastro-Branche eingetreten. Es bedeutet für uns, immer wieder neu zu planen und auf den wiederholten Ernstfall zu reagieren. Wir brauchen deshalb von der Bundesregierung einen genauen Zeitplan und Zielvorgaben, damit wir diese Krise überstehen können. Und die Einhaltung der Versprechen in Bezug auf Ausgleichszahlungen. Es braucht klare Aussagen mit konkreten Maßnahmen!

Mehr zum Thema