GEFÖRDERTES PROJEKT 2024/2025
Schlagworte: Destinationsmanagement, Destinationsmanagementorganisationen (DMO)
Destinationsmanagementorganisationen der Zukunft: Organisation, Netzwerke, Monitoring und Evaluation
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Destinationsmanagement und DMO-Rollen entwickeln sich von service- und marketingorientierten Organisationen (DMO 1.0–3.0) hin zu DMO 4.0, die stärker Lebensraum-, Stakeholder- und Netzwerkmanagement übernehmen (u. a. Klimawandel, Overtourism, Digitalisierung, Nachhaltigkeit). Damit wachsen Schnittstellenaufgaben, während zugleich Legitimation, Mittelverwendung und Wirkung stärker eingefordert werden. Mittels mehrstufigem Mixed-Methods-Ansatz aus Literaturrecherche, Praxis-, Perspektiv- und Prüf-Workshops, einer Online-Befragung aller bayerischen DMO, Experteninterviews sowie Cluster- und AMSWOT-Analyse suchte das Projekt Antworten auf die Forschungsfrage: Wie organisiert und vernetzt sich die DMO 4.0 bezogen auf Zukunftsaufgaben – und mit welchen Zielen/KPIs lässt sich ihr Erfolg messen?
Die Ergebnisse des Projekts zeigen, dass bayerische DMOs ihre Arbeit weiterhin stark an klassischen Aufgabenfeldern (v. a. DMO 1.0/2.0) ausrichten; Zukunftsaufgaben werden insgesamt nachrangig priorisiert – mit wenigen, aber klaren Ausnahmen. Besonders Tourismusbewusstsein und -akzeptanz, regionale Wirtschaftskreisläufe/Produkte sowie Umwelt- und Naturschutz werden als zukunftsrelevant herausgestellt.
In den Workshops wurde Tourismusbewusstsein/-akzeptanz als Kernfeld der „DMO 4.0“ bestätigt, mit (sinkendem) Bewusstsein für Tourismus in weniger tourismusintensiven Orten und Akzeptanzproblemen in tourismusintensiven Destinationen bei hoher Bedeutung von Verkehrsplanung/Mobilitätsmanagement sowie integriertem Standortmarketing/-management. Die relativ geringe Gewichtung von Marktforschung und Wissensmanagement steht der zunehmenden Bedeutung von Daten als Grundlage strategischer Steuerung entgegen. KPI dienen eher interner Erfolgsmessung als etwa Kommunikation oder dem Benchmarking.
Zukünftige Wichtigkeit der DMO-Aufgaben
Quelle: DMO-Online-Befragung, dwif & HM, 2025, n=138, Angaben gerundet und in Prozent
Bei Rollen und Zuständigkeiten bearbeiten DMOs viele Zukunftsaufgaben bereits, seltener aber in Federführung, vorrangig und perspektivisch bei Tourismusbewusstsein/-akzeptanz und Gästelenkung. Netzwerke gelten als zentral für die komplexere Aufgabenbewältigung, einen strategischen Netzwerkaufbau vorausgesetzt. Begrenzend für ein erweitertes Aufgabenportfolio sind knappe Ressourcen (zutreffend für über 75 Prozent der online befragten DMOs), weshalb es künftig Ressourcen destinations- und ebenenübergreifend stärker zu bündeln gilt und Förderlogiken systematischen Netzwerkaufbau berücksichtigen sollten.
Schlussfolgerung: Die Typisierung mittels Clusteranalyse erbrachte im Projektkontext begrenzten Nutzen, denn Prioritäten, Aufgabenzuschnitte, Rollen der DMO hingen zu stark von Ebene, Tourismusbedeutung sowie Ressourcen ab. Trotz dominierender klassischer Kernaufgaben sind Zukunftsaufgaben in allen DMO-Typen „präsent“. Ihre flächendeckende Umsetzung verlangt jedoch strategisch ausgerichtete Netzwerkstrukturen und eine klar geregelte Zusammenarbeit der Ebenen im touristischen System (Ressourceneffizienz).
Projektverantwortung
Projektleitung: Dr. Bernhard Harrer (Vorstand dwif e. V.) und Prof. Dr. Marius Mayer (Hochschule München)
Projektbericht